in

إدارة التغيير والتطوير التنظيمي – دليل شامل

إدارة التغيير والتطوير التنظيمي
إدارة التغيير والتطوير التنظيمي

هذا المقال مقدمة لدليل شامل في إدارة التغيير والتطوير التنظيمي

وهو يستند على ما قدمه الآباء الروحيين في مجال إدارة التغيير التنظيمي.

لذا أرجو منكم قراءة المقال بعناية والإفادة في حال رغبتكم في إكمال الدليل الشامل لـ إدارة التغيير والتطوير التنظيمي.

إدارة التغيير والتطوير التنظيمي – مستويات التغيير

التغيير التنظيمي

نحن الآن على علم بأهمية التفكير في التغيير التنظيمي من حيث النظم .

إن المنظمة عبارة عن مجموعة كاملة، تحتوي على أجزاء أو مكونات متفاعلة.

وإن تغيير جزء ما  قد يكون تغييرًا في المنظمة، ولكنه لا يعتبر من ضمن التغيير التنظيمي.

كما لا يشكل تغيير جزء من المكون تغييرًا في النظام. ومن أجل فهم إدارة التغيير والتطوير التنظيمي Orgnizational change تمامًا قدر الإمكان،

ومن المفيد أن نحلل وندرس الأجزاء المختلفة وكيف تؤثر وتتأثر ببعضها البعض!

كذلك لفهم إدارة التغيير والتطوير التنظيمي على أكمل وجه، لا سيما في ضوء كون العملية معقدة للغاية، من الضروري الأخذ بالاعتبار وجهات النظر المتعددة.

ولقد حاولنا في أنواع التغيير التنظيمي التمييز بين التغير الثوري والتغير التطوري.

فعلى الرغم من تداخل تعريفات نوعي التغيير، فإن الفصل بينهما يساعدنا على فهم أن التغيير التنظيمي يحدث بشكل مختلف تماماً عندما يكون هدف التغيير هو تحسين العمليات ويكون الهدف هو تحويل المنظمة في اتجاه جديد تماماً.

إدارة التغيير التنظيمي

أنواع التغيير التنظيمي
التغيير التنظيمي

ويبحث هذا المقال في التغيير على ثلاثة مستويات تنظيمية مختلفة ولكنها متداخلة ويركز على التنظيم الداخلي.

كما أنه لا يختلف التغير التنظيمي التطوري عن التغير الثوري فحسب، بل إن التغيير يختلف على مستويات مختلفة في المنظمة.

ويتناول تحليلنا ثلاثة مستويات: الفرد والمجموعة والنظام الإجمالي.

وبطبيعة الحال، يوجد هناك ما هو أكثر من هذه المستويات الثلاث الواسعة. إن الأفراد في المنظمات يرتبطون مع بعضهم البعض ، لذلك يوجد هناك مستوى العلاقات بين الاشخاص.

وبالمثل، ترتبط المجموعات في المنظمات ببعضها البعض، لذا يوجد مستوى بين المجموعات. وكذلك المنظمات مرتبطة بالمنظمات الاخرى، لذا يوجد هناك استوى بين المنظمات.

وسنتطرق إلى هذه المستويات “الداخلية” الأخرى ، لكن التركيز الرئيسي سيكون على المستويات الثلاثة الواسعة.

ويمكن فهم إدارة التغيير والتطوير التنظيمي والتغيير جزئيًا على الأقل وفقًا للمستويات الثلاثة الواسعة التي تشكل محور هذا المقال.

ولكن يجب أن نضع في اعتبارنا دائمًا أن الأفراد في المنظمات يتصرفون دائمًا في السياق.

ويقصد بالسياق، أي العلاقات مع الآخرين ، أو كما قال كابرا (Capra, 1996):

“الشبكات داخل الشبكات”.

Capra, 1996

إدارة التغيير والتطوير التنظيمي على مستوى الفرد

أولاً، الافتراض: يوجد هناك مبرر مهم لتناول أي مستوى من التغيير وهو تحديد الاتجاه العام للتغيير التنظيمي.

وبالتالي، تم تنفيذ التغييرات على المستوى الفردي لمساعدة المنظمة على التحرك في اتجاهها الجديد.

ويعتبر هذا الافتراض ضروري لفهمنا. وإن كثير من التغييرات عند إدارة التغيير والتطوير التنظيمي، وربما معظمها، على المستوى الفردي في المنظمات لا تعمل على نقل النظام الكلي في اتجاه جديد.

فغالبًا ما يتم إجراء برامج التدريب لأن منافسًا آخر في الصناعة يقوم بذلك :

“ولكي نبقى قادرين على المنافسة ، كان من الأفضل لنا أن نفعل ذلك أيضًا.”

وأن هذه العبارة ” مواكبة منافسيك” تمثل العديد من التغيرات على المستوى الفردي والتي نادراً ما تؤثر على الكل، إن كان لها أي تأثير على الإطلاق.

أمثلة على إدارة التغيير والتطوير التنظيمي

قبل ثلاثة عقود من الزمان تقريباً، قررت شركة جنرال فودز ” General Foods”، التي أصبحت الآن جزءاً من شركة فيليب موريس ” Phillip Morris Corporation”

تجربة البدء في إنشاء معمل جديد، والذي إذا نجح فسوف يُنشر في مختلف أنحاء الشركة من أجل زيادة قدرتها على المنافسة في صناعة الأغذية.

كانت الخطة تهدف إلى تصميم منظمة التصنيع الجديدة هذه، وهي معمل لتجهيز الأغذية، وفقًا لمعايير نظام لكيرت (1967-Likert) الرابع.

وهذا يعني أن المهام الرئيسية سوف تنجز بواسطة الفرق وأن المشرفين المباشرين سوف يكونوا قادة الفرق بدلاً من العمل بشكل أكثر تقليدية كمشرفين من خلال الإشراف الفردي الوثيق. 

وكان من المقرر ضمن نهج إدارة التغيير والتطوير التنظيمي تقليل الاختلافات في الحالة بين جميع الموظفين إلى أدنى حد ممكن.

فعلى سبيل المثال، لن يكون هناك غرفة طعام للمديرين ، بل يجب استخدام كافيتيريا واحدة للجميع، واتباع نهج تشاركي في إدارة التغيير التنظيمي.

ولتطبيق التغيير التنظيمي المطلوب تم اختيار مجموعة الإدارة العليا للمعمل، وهم:

المدير العام وثلاثة مديري عمليات (خدمة العمليات  والتصنيع  والفني) من قبل مقر الشركة الرئيسي وفقًا لمعايير تصميم المعمل الجديدة.

أي أن هؤلاء الأفراد كانوا متوافقين مع منظماتهم وملتزمون بإدارتها وفقًا لفرضيات الإدارة التشاركية للنظام 4.

لذلك كان الهدف من عملية الاختيار هو العثور على أشخاص كانوا أيضًا متوافقين مع النهج التشاركي.

ومن المتوقع أن يدير قادة الفريق التغيير التنظيمي على أساس النهج التشاركي.

أنواع التغيير التنظيمي المتبعة

  • سيتم اتخاذ جميع قرارات الاختيار من قبل الأشخاص الذين سيعملون مع أولئك الذين تم إختيارهم
  • يعتمد اتخاذ القرارات على كيفية تصرف متقدمي الطلب في مواقف المجموعة التعاونية والمتعارضة.
  • سيتلقى جميع مقدمي الطلب تعليقات من متخذي  القرار حول سبب حصولهم على عروض عمل أو عدم تلقيها.
  • سيتم استخدام الاختبارات النفسية ولكن كمعلومات ثانوية فقط ، ولن تصبح النتائج جزءًا من ملف الموظف.
  • يصبح الاتصال تدريجياً بين أعضاء المنظمة والأشخاص الذين متوقع اختيارهم  أكثر شمولاً مع تقدم عملية الاختيار.

وقد وصف كينج (1972) بالتفصيل عملية اختيار قادة المجموعة التي استغرقت يومين.

كما شملت العملية زيارة للمعمل، ووصفاً مفصلاً للمنظمة الجديدة وتدريبات لأداء الأدوار

ومجموعة من الاختبارات النفسية ومهام اتخاذ القرار الجماعي، وعمليات محاكاة لعمل المعمل.

عند إدارة التغيير والتطوير التنظيمي يجب على متخذي القرار في عملية الاختيار الحصول على إشارة دقيقة حول ما إذا كان المرشح من المحتمل أن يعمل بشكل جيد في منظمة تشاركية أم لا.  

وفي الوقت نفسه، يحتاج الموظفون المحتملون إلى معلومات دقيقة لمساعدتهم في تقرير ما إذا كان من المستحسن الانضمام إلى مثل هذا النظام الجديد أم لا.

تم كتابة تقرير كينج بعد حوالي تسعة أشهر من بدء تشغيل المعمل وتنفيذ إدارة التغيير التنظيمي.

وخلال ذلك الوقت، غادر المنظمة شخصين فقط، وكان التغيب عن العمل أقل من 1%،

وكانت الإنتاجية قد تجاوزت التوقعات الأصلية.

واستمر هذا النجاح المبكر (Walton, 1975) ، لكن العملية الإدارية والتغيير المرتبطة به لم تنتشر إلى الشركة الأم بشكل عام.

وقد افترض والتون (Walton) عدة أسباب لعدم انتشار عملية التغيير التنظيمي في شركة جنرال فودز بالإضافة إلى ست حالات مماثلة في منظمات في الولايات المتحدة وكندا والمملكة المتحدة والنرويج.

وكانت بعض الأسباب تتمثل في أن المشروع التجريبي غير مناسب ووجود نموذج ضعيف ضمن إدارة التغيير والتطوير التنظيمي والارتباك حول ما يجب نشره، وفهم أنواع التغيير التنظيمي.

Written by أسجارد | Asgard

أرض الحكايا، حيث نبتت شجرة المعرفة

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *

بنك الاستثمار السعودي

بنك الاستثمار السعودي – دليل شامل

خدمة موعد وزارة الصحة

خدمة موعد وزارة الصحة لاختبار كرونا مجانا